Wat een datacenter mij leerde

Een datacenter bouwen is voor negentig procent nadenken over wat er kan misgaan.

Je ontwerpt niet voor de dag waarop alles werkt. Je ontwerpt voor de dag waarop de stroom uitvalt, de koeling het begeeft of iemand per ongeluk de verkeerde kabel lostrekt. Elke component die kritiek is, bestaat minstens twee keer. Elke overgang is getest, niet één keer maar periodiek, want een noodvoorziening waarvan je aanneemt dat hij werkt, is geen noodvoorziening.

Toen ik daar een aantal jaren mee bezig was, viel me iets op. In organisaties doen we vrijwel niets van dit alles, terwijl we er even afhankelijk van zijn.

Drie dingen zijn me het meest bijgebleven.

1. Je ontwerpt voor de storing, niet voor de normale dag

Bij een technische installatie is dat vanzelfsprekend. Niemand levert een ontwerp op waarin staat: “en als de generator niet aanslaat, dan zien we het wel.”

In verandertrajecten doen we precies dat. Het implementatieplan beschrijft in detail hoe het gaat lopen als het loopt. Er staat een tijdlijn in, een communicatiekalender en een reeks mijlpalen. Wat er nergens in staat, is wat we doen als de sleutelfiguur op de derde afdeling na twee maanden opstapt. Of als de eerste pilot mislukt en er twijfel ontstaat in de rest van de organisatie.

Dat zijn geen exotische scenario’s. Het zijn de twee dingen die het vaakst gebeuren.

De vraag die ik sindsdien standaard stel bij elk plan: wat is hier de single point of failure? In negen van de tien gevallen is het antwoord een persoon. Vaak iemand die niet in het projectorganigram staat, maar die als enige weet hoe iets echt werkt.

Als je dat weet, kun je erop anticiperen. Als je het niet weet, kom je erachter op het moment dat het je het slechtst uitkomt.

2. Redundantie voelt als verspilling tot het moment dat het dat niet is

De tweede voeding, de tweede koelunit, de tweede route naar buiten: die kosten geld en staan het grootste deel van hun bestaan niets te doen. Elke keer als je de begroting bekijkt, is er een verstandig argument om er één te schrappen.

Organisaties schrappen die tweede consequent, en noemen het efficiëntie.

Eén iemand die de calculaties maakt. Eén persoon die de relatie met de grootste klant heeft. Eén manager die weet hoe het besluitvormingsproces bij de opdrachtgever loopt. Zolang er niets gebeurt, is dat de goedkoopste inrichting. Het is ook de inrichting waarin één ziekmelding, één vertrek of één vakantie een proces stillegt.

Ik pleit niet voor dubbele bezetting overal. Dat is niet betaalbaar en niet nodig. Wat wel kan, is dezelfde vraag stellen die je bij een installatie stelt: welke onderdelen zijn kritiek, en welke zijn dat niet? Redundantie hoort thuis bij het eerste rijtje. Bij het tweede is efficiëntie prima.

Het verschil met een datacenter is dat we die vraag daar systematisch stellen en in de organisatie bijna nooit.

3. Wat je niet test, werkt niet

Dit is de les die het meest is blijven hangen.

Een noodstroomvoorziening die je nooit onder belasting test, is geen noodstroomvoorziening. Het is een aanname met een prijskaartje. Daarom test je periodiek, en daarom vind je bij die tests dingen die je op papier nooit had gezien.

Vertaal dat naar een organisatie. We hebben een escalatieprocedure, en niemand heeft hem ooit gevolgd. We hebben afgesproken dat teamleiders zelfstandig tot een bepaald bedrag beslissen, en dat is sinds de invoering nul keer gebeurd. We hebben een nieuwe overlegstructuur, en de werkelijke besluiten worden nog steeds in de wandelgang genomen.

Op papier staat het er allemaal. Getest is er niets.

De praktische versie hiervan is verrassend simpel. Als je een nieuwe werkwijze invoert, plan dan binnen vier weken een moment waarop je hem bewust op de proef stelt. Niet als controle, maar als test. Laat iemand een situatie voorleggen die volgens de nieuwe afspraken zou moeten lopen, en kijk wat er feitelijk gebeurt.

Wat je dan vindt, is bijna nooit onwil. Het is meestal een detail waar niemand aan had gedacht: een formulier dat er nog niet is, een bevoegdheid die niet is doorgevoerd in het systeem, of een afdeling die nooit is geïnformeerd. Dat soort dingen los je in een middag op als je ze in week vier vindt, en niet meer als je ze in maand negen vindt.

Waarom techniek hier verder komt dan management

Ik denk dat het verschil niet in de mensen zit, maar in de terugkoppeling.

Bij een technische installatie is falen zichtbaar en onmiddellijk. De stroom valt uit of hij valt niet uit. Er is geen ruimte voor interpretatie en geen mogelijkheid om het weg te praten. Die harde terugkoppeling maakt dat je wel moet leren.

In een organisatie is falen traag, diffuus en altijd voor meerdere uitleg vatbaar. Een verandering die niet is geland, is zelden op één dag zichtbaar mislukt. Hij verwatert. Iedereen heeft een verklaring, niemand heeft ongelijk, en over twee jaar wordt er een nieuw programma opgetuigd dat ongeveer hetzelfde beoogt.

Dat is precies de reden om die harde toetsmomenten er zelf in te bouwen. Niet omdat organisaties op datacenters lijken, maar omdat ze er op één punt juist niet op lijken: ze vertellen je niet uit zichzelf wanneer ze het niet meer doen.

---

Arkad begeleidt directies bij veranderingen die verder moeten komen dan het implementatieplan. Wil je eens sparren over een traject dat loopt? Neem contact op met Patrick van der Linden.