Het plan klopt. Het organogram is doordacht, de rapportagelijnen zijn korter, de dubbele functies zijn eruit gehaald en er ligt een businesscase waar de accountant niets op aan te merken heeft. Je hebt het gepresenteerd in de MT-sessie, er waren goede vragen, en aan het eind knikte iedereen.
Zes maanden later constateer je dat er weinig is veranderd. Dezelfde mensen overleggen op dezelfde manier over dezelfde onderwerpen. De nieuwe structuur bestaat op papier en in Outlook, maar niet in gedrag.
De eerste reflex is dan om terug te gaan naar het ontwerp. Was de span of control te groot? Hadden we de teams anders moeten knippen? Ontbreekt er een stuurgroep? Soms is dat inderdaad de oorzaak. Maar in de trajecten die wij begeleiden ligt het knelpunt aanzienlijk vaker ergens anders: niet in wat er is besloten, maar in hoe erover is gesproken.
Dit is de kern, en hij is oncomfortabel: je medewerkers reageren niet op je reorganisatieplan. Ze reageren op hun eigen vertaling ervan.
Tussen jouw presentatie en hun gedrag zit een vertaalslag die je niet ziet en niet controleert. Iedereen die in die zaal zat, heeft je woorden gefilterd door zijn eigen ervaring, belang en verwachting. Wat bij jou “een efficiëntere inrichting” heet, is bij de teamleider die twee mensen kwijtraakt “ze halen mijn team uit elkaar”. Beide beschrijvingen gaan over hetzelfde besluit. Slechts één ervan bepaalt wat er maandag daadwerkelijk gebeurt.
Die vertaalslag kun je niet uitschakelen. Je kunt er wel invloed op uitoefenen, en dat begint bij de precisie van je eigen taalgebruik.
In vrijwel elk reorganisatiedocument dat wij onder ogen krijgen, komen dezelfde drie taalpatronen voor. Ze zijn stuk voor stuk goedbedoeld en stuk voor stuk contraproductief.
“Er is besloten om de afdelingen Service en Support samen te voegen.”
Wie heeft dat besloten? Op basis waarvan? Welke alternatieven zijn overwogen? Wanneer gaat het in?
De lijdende vorm is het meest gebruikte woord in reorganisatieland, omdat hij afstand schept en de boodschapper beschermt. Maar wat de schrijver weglaat, vult de lezer zelf in, en die invulling is zelden gunstig. Waar informatie ontbreekt, ontstaat interpretatie. Waar interpretatie ontstaat, ontstaat weerstand tegen iets wat je nooit hebt gezegd.
Scherper: “De directie heeft op 12 maart besloten Service en Support samen te voegen per 1 juli. De belangrijkste overweging was dat klanten nu gemiddeld twee keer worden doorverbonden. We hebben ook overwogen om alleen de telefonie samen te voegen; dat lost het doorverbindprobleem niet op.”
Langer? Ja. Effectiever? Aanzienlijk.
“De organisatie is er nog niet klaar voor.”
“Niemand wil dit.”
“De werkvloer heeft geen vertrouwen in het management.”
Dit soort uitspraken klinkt als een diagnose, maar het is er geen. “De organisatie” heeft geen mening. Er zijn 140 individuen met uiteenlopende posities, waarvan er waarschijnlijk elf luidruchtig zijn en de rest afwacht.
Zodra een generalisatie in een MT onbetwist blijft liggen, wordt hij binnen enkele weken een feit waar beleid op wordt gemaakt. En het beleid dat volgt uit een onjuiste diagnose, lost per definitie het verkeerde probleem op.
De remedie is simpel en ongemakkelijk: vraag door tot je een naam en een situatie hebt. Wie precies? Waaraan merk je dat? Wanneer voor het laatst? Zijn er mensen bij wie dat niet zo is, en wat is bij hen anders?
Negen van de tien keer blijkt “de organisatie wil niet” bij navraag te bestaan uit drie concrete bezwaren van vier concrete mensen. Drie bezwaren kun je adresseren. Een organisatie die niet wil, kun je alleen ondergaan.
“Deze nieuwe structuur zorgt voor meer eigenaarschap.”
“Door de teams samen te voegen ontstaat er meer samenwerking.”
Hier wordt een verband gelegd dat op zijn best een hypothese is. Een organogram veroorzaakt geen eigenaarschap. Twee teams in één kolom zetten veroorzaakt geen samenwerking. Het veroorzaakt in eerste instantie vooral onduidelijkheid over wie waarover gaat.
Het probleem met dit soort formuleringen is niet dat ze optimistisch zijn. Het probleem is dat ze het echte werk onzichtbaar maken. Als de structuur het eigenaarschap veroorzaakt, dan is de klus geklaard bij de invoering. Als de structuur het eigenaarschap slechts mogelijk maakt, dan begint het werk daarna en moet je nadenken over wat er verder nodig is.
Scherper: “Deze structuur maakt eigenaarschap mogelijk. Of het ook ontstaat, hangt af van of teamleiders daadwerkelijk beslissingen loslaten. Daar gaan we ze bij begeleiden en daar spreken we ze op aan.”
| In plaats van | Formuleer |
|---|---|
| “Er is besloten dat…” | “Wij hebben besloten dat…, omdat…” |
| “We gaan efficiënter werken” | “We gaan van vier overdrachtsmomenten naar één” |
| “Het team begrijpt de urgentie niet” | “Ik heb de urgentie nog niet zo uitgelegd dat het team hem herkent” |
| “Dit zorgt voor betere samenwerking” | “Dit maakt betere samenwerking mogelijk, mits…” |
| “Iedereen moet mee in deze verandering” | “Van jou vraag ik concreet dat je vanaf 1 juli…” |
| “We nemen jullie mee in het proces” | “In week 12 hoor je X, in week 16 beslis je mee over Y” |
Let op wat er in de rechterkolom gebeurt. De uitspraken worden persoonlijker, specifieker en toetsbaarder. Ze zijn ook kwetsbaarder, want je kunt erop worden afgerekend. Dat is precies waarom de linkerkolom zo populair is, en precies waarom de rechterkolom werkt.
Pak het laatste reorganisatiedocument dat je hebt verstuurd en loop het langs op vier punten.
Een reorganisatie is een taalhandeling voordat het een structuurwijziging is. De structuur bestaat pas nadat voldoende mensen er op dezelfde manier over zijn gaan spreken. Zolang er in de wandelgangen een ander verhaal circuleert dan in het directiememo, is dat wandelgangenverhaal de werkelijke organisatie.
De goede boodschap is dat taal veel goedkoper te corrigeren is dan een structuur. Een memo herschrijven kost een middag. Een mislukte reorganisatie terugdraaien kost een jaar.
Arkad begeleidt directies en managementteams bij verandertrajecten waarin het ontwerp klopt maar de beweging uitblijft. Wil je eens sparren over een traject dat vastloopt? Neem gerust contact op met Patrick van der Linden.
Patrick van der Linden
Management consultant, Arkad
Een datacenter bouwen is voor negentig procent nadenken over wat er kan misgaan. Je ontwerpt…
Je hebt je verkoopteam op training gestuurd. Een goede training ook, met een trainer die…
Je staat voor een team dat er duidelijk geen zin in heeft. Armen over elkaar,…