Patronen die zichzelf in stand houden

Er zijn problemen die je oplost en er zijn problemen die terugkomen. Het onderscheid is belangrijker dan het lijkt, want ze vragen een totaal verschillende aanpak.

Een probleem dat terugkomt, is meestal geen probleem. Het is een patroon. En een patroon heeft de eigenschap dat hij zichzelf voedt: de oplossing die je kiest, is vaak precies datgene wat hem in stand houdt.

Drie patronen die je in vrijwel elk managementteam tegenkomt.

Patroon 1: de brandweerman

De directeur die structureel geen tijd heeft, is bijna altijd de directeur die het snelst is bij een probleem.

Zo ontstaat het. Er gaat iets mis, hij pakt het op en lost het goed op. Zijn mensen leren daarvan twee dingen: dat hij het sneller kan dan zij, en dat een probleem bij hem neerleggen werkt. Dus komen ze de volgende keer eerder. Zijn agenda loopt verder vol, waardoor hij nog minder tijd heeft om iemand iets te leren, waardoor hij het de volgende keer weer zelf doet.

Elke ronde maakt het patroon sterker. En elke ronde bevestigt zijn overtuiging dat hij het wel moet doen, want kijk maar hoe vaak het nodig is.

Wat niet werkt: meer delegeren als voornemen. Dat houdt het ongeveer drie weken vol, tot de eerste crisis.

Wat wel werkt: één categorie problemen aanwijzen die je vanaf nu niet meer oplost, hoe ongemakkelijk ook. Niet “ik ga meer loslaten”, maar “offerteproblemen komen niet meer bij mij, ook niet als het misgaat”. Het punt is dat je team pas iets anders leert op het moment dat de oude route dichtzit. Zolang jij beschikbaar blijft als achtervang, is het rationeel om jou te gebruiken.

Reken erop dat de eerste twee keer daadwerkelijk slechter gaan dan wanneer je het zelf had gedaan. Dat is de prijs, en die is eenmalig.

Patroon 2: de vergadering die geen besluit oplevert

Twee uur, acht mensen, een agenda met zes punten. Aan het eind: “we komen er de volgende keer op terug.”

Iedereen ergert zich eraan en iedereen doet eraan mee. Dat is het kenmerk van een patroon: er is geen schuldige.

De oorzaak zit meestal niet in de vergadering zelf maar in wat eraan voorafgaat. Er wordt vergaderd zonder dat vooraf is bepaald wat er te beslissen valt. Een agendapunt luidt “Project Noord” en niet “besluit: gaan we door met Noord of stoppen we per 1 september”. Zonder besluitvraag wordt een agendapunt een gespreksonderwerp, en gespreksonderwerpen raken nooit op.

De tweede oorzaak: er is geen prijs voor het uitstellen. Doorschuiven naar volgende maand voelt zorgvuldig en kost niemand iets, terwijl een verkeerd besluit wel iemand iets kost. Bij die verhouding schuift een verstandig mens door.

Twee ingrepen die het meeste doen:

Zet achter elk agendapunt of het gaat om informeren, meningsvormen of besluiten. Punten zonder die aanduiding gaan niet door. Dit klinkt bureaucratisch en het schoont in de praktijk de helft van de agenda op.

Noteer bij elk uitgesteld besluit wat het uitstel kost. Niet als straf, maar omdat het de afweging zichtbaar maakt. “We beslissen volgende maand” is iets anders dan “we beslissen volgende maand en dat betekent dat de verbouwing in het hoogseizoen valt.”

Patroon 3: de klacht die al drie jaar hetzelfde is

In elk MT is er wel een onderwerp dat elk kwartaal terugkomt in dezelfde bewoordingen. De samenwerking tussen verkoop en uitvoering. De kwaliteit van de aanlevering. Het feit dat we te weinig aan acquisitie doen.

Als iets drie jaar hetzelfde is, is de kans klein dat het onderwerp te moeilijk is. Waarschijnlijker is dat de huidige situatie iemand iets oplevert.

Dit is de ongemakkelijkste vraag uit dit stuk: wat is de opbrengst van het probleem?

Bij “verkoop en uitvoering werken langs elkaar heen” is die opbrengst er vaak wel degelijk. Zolang de samenwerking rammelt, heeft verkoop een verklaring voor tegenvallende marges en heeft uitvoering een verklaring voor overschrijdingen. Beide partijen hebben een werkbare uitleg voor hun eigen cijfers. Repareer je de samenwerking, dan verdwijnt die uitleg, en dan wordt zichtbaar waar het werkelijk aan ligt.

Dat is geen kwade opzet. Vrijwel niemand doet dit bewust. Maar het verklaart wel waarom een probleem waar iedereen zich aan ergert, drie jaar overleeft.

De ingang is niet beschuldigend maar onderzoekend: als dit morgen opgelost was, wie zou dat dan lastig vinden en waarom? Stel die vraag in een MT en het wordt even stil. Die stilte is het interessantste deel van de vergadering.

Hoe je een patroon herkent

Drie signalen, en twee ervan zijn voldoende.

1. Het komt terug in dezelfde bewoordingen. Niet een variant van het probleem, letterlijk hetzelfde probleem.
2. Er is al een keer iets aan gedaan. Meestal meer dan een keer, en het hielp tijdelijk.
3. Niemand is de schuldige. Als je precies kunt aanwijzen wie het veroorzaakt, is het waarschijnlijk gewoon een probleem. Patronen worden door iedereen tegelijk in stand gehouden.

Waar je begint

Patronen doorbreek je zelden met een groot plan. Meestal met één verandering die klein genoeg is om vol te houden en groot genoeg om de cyclus te onderbreken.

De brandweerman sluit één categorie af. De vergadering krijgt drie letters achter elk agendapunt. Het driejarige onderwerp krijgt één keer de vraag naar de opbrengst.

Dat lijkt weinig voor een probleem dat al zo lang meegaat. Maar een patroon is een cirkel, en een cirkel breek je op één plek. Waar precies, is minder belangrijk dan dat je het consequent doet: de cirkel herstelt zichzelf binnen enkele weken als je terugvalt.

---

Arkad wordt vaak gevraagd bij vraagstukken die intern al jaren rondgaan. Wil je weten of je met een probleem of met een patroon te maken hebt? Neem contact op met Patrick van der Linden.