De SLIM-subsidie voor leren en ontwikkelen in het MKB was ook dit najaar weer ruim overvraagd. Duizenden ondernemers wilden geld om te investeren in de groei van hun mensen: een opleidingsplan opstellen, ontwikkelgesprekken invoeren, medewerkers voorbereiden op wat komen gaat.
Dat is goed nieuws. Het laat zien dat ondernemers begrijpen dat hun mensen het verschil maken, zeker in een krappe arbeidsmarkt.
Maar ik zie ook vaak wat er daarna gebeurt. Het plan wordt geschreven, de gesprekken worden ingepland, het formulier wordt ingevuld. En een jaar later is er weinig veranderd.
Het ontwikkelgesprek is in veel bedrijven een jaarlijks ritueel geworden. De leidinggevende heeft een formulier, de medewerker heeft zich voorbereid, en samen lopen ze de vakjes af. Wat ging goed, wat kan beter, welke cursus wil je volgen.
Na afloop is het formulier compleet. Of er een echt gesprek is gevoerd, is een andere vraag.
Een goed ontwikkelgesprek gaat niet over de cursus. Het gaat over wat iemand energie geeft, waar hij tegenaan loopt en waar hij over drie jaar wil staan. Dat zijn vragen die je niet in een halfuur afvinkt, en die veel leidinggevenden eerlijk gezegd lastig vinden om te stellen.
Dat is geen onwil. Het is een vaardigheid die zelden wordt aangeleerd. We verwachten dat een goede vakman vanzelf een goede leidinggevende wordt, en dat hij vanzelf weet hoe je iemand helpt groeien.
De tweede valkuil is dat ontwikkeling wordt gelijkgesteld aan opleiding. Iemand gaat drie dagen op training, komt enthousiast terug, en valt binnen twee weken terug in het oude patroon.
Dat komt zelden door de training. Het komt doordat de werkplek niet is veranderd. De planning laat geen ruimte om het nieuwe te oefenen. De leidinggevende vraagt er niet naar. De collega’s werken nog op de oude manier.
In een eerder artikel schreef ik over het onderscheid tussen proces, vaardigheid en overtuiging. Een training werkt aan vaardigheid. Maar als het proces niet meebeweegt, of als iemand niet overtuigd is dat het nieuwe beter is, dan landt die vaardigheid nergens.
Als ik één ding zou mogen veranderen aan de manier waarop het MKB met ontwikkeling omgaat, dan is het dit: investeer eerst in de leidinggevenden.
Niet omdat medewerkers minder belangrijk zijn, maar omdat de leidinggevende bepaalt of ontwikkeling een jaarlijks moment is of een dagelijkse gewoonte. De leidinggevende die na een training vraagt “wat ga je er morgen mee doen?”, die ruimte maakt om te oefenen, en die tussendoor een kwartier neemt om te vragen hoe het gaat: die doet meer voor de ontwikkeling van zijn team dan welk plan ook.
Kijk naar de ontwikkelgesprekken van het afgelopen jaar. Niet naar de formulieren, maar naar wat er daarna is gebeurd. Hoeveel afspraken zijn daadwerkelijk nagekomen? Hoe vaak is er tussendoor op teruggekomen?
Kies daarna één ding om te veranderen. Bijvoorbeeld: elke leidinggevende voert eens per kwartier een kort, informeel gesprek over ontwikkeling, zonder formulier. Of: na elke training volgt binnen twee weken een gesprek over de toepassing in het eigen werk.
Het plan is een goed begin. Maar ontwikkeling zit in wat er tussen de plannen gebeurt.
Patrick van der Linden
Management consultant, Arkad
De meeste lastige gesprekken worden verloren in de voorbereiding. Niet omdat er te weinig is…
Je hebt het goed uitgezocht. Het model klopt, de terugverdientijd is realistisch, en je hebt…
Er zijn problemen die je oplost en er zijn problemen die terugkomen. Het onderscheid is…
