De vraag die je te weinig stelt

Een teamleider komt binnenlopen. “Ik kom er met Sanne niet uit. Ze levert steeds te laat aan en als ik er iets van zeg, wordt ze defensief.”

Wat doe je?

Als je bent zoals de meeste leidinggevenden die wij spreken, ben je binnen dertig seconden bezig met een oplossing. Misschien stel je voor om er samen bij te gaan zitten. Misschien adviseer je om het in het functioneringsgesprek te agenderen. Misschien deel je hoe jij dit vroeger hebt aangepakt.

Allemaal redelijk. En allemaal gebaseerd op een probleem dat je nog niet kent.

Wat er gebeurt in die dertig seconden

Je hebt zes zinnen gehoord. In die zes zinnen zitten minstens vier oordelen (“te laat”, “defensief”), nul feiten en geen enkele context. Toch heeft je hoofd al een compleet beeld gevormd: je ziet een medewerker voor je, je herkent het type, en je weet wat er moet gebeuren.

Dat beeld is niet gebaseerd op Sanne. Het is gebaseerd op de laatste vijf mensen die je hebt meegemaakt die op Sanne leken.

Dit is geen tekortkoming, het is hoe denken werkt. Maar het heeft in een leidinggevende rol twee kostbare gevolgen.

Je lost het verkeerde probleem op. Als je na drie weken hoort dat het nog steeds niet loopt, is dat vaak omdat “te laat aanleveren” symptoom was en niet oorzaak. Sanne wacht misschien op input van een derde afdeling. Of ze weet niet wat “op tijd” precies betekent, omdat dat nooit is afgesproken.

Je neemt het probleem over. Op het moment dat jij met een oplossing komt, is het jouw plan geworden. De teamleider gaat het uitvoeren zoals hij denkt dat jij het bedoelde, en komt terug als het niet werkt. Je hebt je eigen agenda net iets voller gemaakt en zijn ontwikkeling net iets kleiner.

De vraag

Er is een simpele vraag die dit doorbreekt, en hij is bijna te saai om op te schrijven:

“Hoe precies?”

“Ze levert te laat aan.” Hoe laat precies? Elke keer, of bij bepaalde soorten opdrachten? Hoeveel te laat? Sinds wanneer?

“Ze wordt defensief.” Wat doet ze dan? Wat zegt ze letterlijk? Wat had jij daarvoor gezegd?

Het effect van deze vragen is niet dat jij meer informatie krijgt. Het effect is dat de ander zichzelf hoort antwoorden. In ongeveer de helft van de gevallen komt er halverwege het antwoord een stilte, gevolgd door: “nu ik het zo zeg, valt me op dat het eigenlijk alleen bij de maandrapportages speelt.”

Daar is de diagnose. Je hebt hem niet gesteld, hij is ontstaan.

Vier vragen die het werk doen

Deze vier komen in vrijwel elk gesprek van pas.

Bij een uitspraak als	Vraag
“Het loopt niet lekker”	“Waaraan merk je dat?”
“Iedereen vindt dit”	“Wie precies? Zijn er ook mensen bij wie dat anders ligt?”
“Dat kan niet”	“Wat zou er gebeuren als het wel zou kunnen?”
“Zij wil niet meewerken”	“Hoe weet je dat? Wat heb je haar zien doen?”

Let vooral op de derde. “Wat zou er gebeuren als” is de meest onderschatte vraag in de managementpraktijk. Hij haalt een geblokkeerd gesprek los zonder dat je de blokkade hoeft te bestrijden.

Waarom je dit toch niet doet

Als het zo eenvoudig is, waarom stel je die vragen dan zo weinig?

Het voelt traag. Doorvragen kost drie minuten en adviseren kost dertig seconden. Op een dag met zeven overleggen kies je de dertig seconden. De rekening komt later, in de vorm van een probleem dat vier keer terugkomt.

Het voelt alsof je niets bijdraagt. Je bent leidinggevende geworden omdat je goed bent in oplossen. Een gesprek waarin je vooral vragen stelt, voelt alsof je je waarde niet hebt laten zien. Terwijl de ander vaak juist met een beter gevoel weggaat dan bij een gesprek waarin jij het overnam.

Het voelt confronterend. “Hoe precies?” kan klinken als een kruisverhoor. Dat hangt volledig af van je toon en je timing. Als de vraag voortkomt uit oprechte nieuwsgierigheid, wordt hij zo ontvangen. Als hij voortkomt uit ongeduld, ook.

Probeer dit een week

Kies één overleg per dag waarin je jezelf verbiedt om een oplossing te noemen in de eerste vijf minuten. Verder verandert er niets. Je mag alles vragen wat je wilt, je mag doorvragen, je mag samenvatten. Alleen geen advies in die eerste vijf minuten.

Twee dingen zullen je opvallen. Ten eerste dat het ongemakkelijk is, vooral bij mensen die duidelijk op een antwoord zitten te wachten. Ten tweede dat een deel van die gesprekken helemaal geen advies meer nodig heeft.

Dat tweede is de reden dat het de moeite waard is. Niet omdat vragen stellen nobeler is dan adviseren, maar omdat het je uiteindelijk tijd oplevert die je nu kwijt bent aan het oplossen van andermans problemen.

---

Arkad werkt met directies en managementteams aan de kwaliteit van hun gesprekken, omdat daar in de praktijk het meeste rendement zit. Wil je hier eens over doorpraten? Neem gerust contact op met Patrick van der Linden.