Wat een tweeduizend jaar oude filosofie een ondernemer leert

Onlangs sprak ik een ondernemer die naast zijn bedrijf een universitaire studie was begonnen. Filosofie bleek daarin een belangrijk onderdeel te zijn. Hij vertelde erover met zichtbaar enthousiasme, en eerlijk gezegd was ik de details van zijn studie al snel kwijt. Wat bleef hangen, was één zin: “Ik voel dat filosofie meer toegepast kan worden in mijn onderneming.”

Die zin heeft me sindsdien niet meer losgelaten.

Want op het eerste gezicht lijkt filosofie ver af te staan van het dagelijks leven van een ondernemer. Tussen de offertes, de personeelsplanning en het gesprek met de bank is er weinig ruimte voor grote vragen over het goede leven.

Toch valt me bij nader inzien iets op. De ondernemers die ik het meest bewonder, stellen voortdurend filosofische vragen. Ze noemen het alleen niet zo. Ze vragen zich af wat ze wel en niet kunnen beïnvloeden. Ze denken vooraf na over wat er mis kan gaan. Ze prikken door vage termen heen. En ze weten dat er voor de meeste beslissingen geen regel bestaat, alleen oordeelsvermogen.

Dat zijn precies de vragen waar filosofen al meer dan tweeduizend jaar over nadenken. En hoe langer ik erover nadacht, hoe meer ik die ondernemer gelijk moest geven: hun antwoorden zijn verrassend bruikbaar.

1. Scheid wat je in de hand hebt van wat je niet in de hand hebt

De Griekse filosoof Epictetus begon zijn leven als slaaf en werd later een van de invloedrijkste leraren van zijn tijd. Zijn belangrijkste les was eenvoudig: sommige dingen liggen binnen je macht, andere niet. Wie zijn energie steekt in het tweede, wordt ongelukkig en verliest grip op het eerste.

Voor ondernemers is dit misschien wel de meest praktische les uit de hele filosofie. De rente, de geopolitiek, nieuwe wetgeving, de concurrent die ineens zijn prijzen verlaagt: daar heb je geen invloed op. Je kunt je er zorgen over maken, en veel ondernemers doen dat ook, maar het verandert niets.

Wat je wel in de hand hebt, is hoe je erop reageert. Hoe je je bedrijf inricht, welke klanten je kiest, hoe wendbaar je organisatie is, welke besluiten je neemt en wanneer.

In een eerder artikel schreef ik dat wachten ook een besluit is. Veel uitstel komt voort uit het hopen dat iets buiten je invloed eerst duidelijk wordt. De Stoïcijnen zouden zeggen: richt je op wat je vandaag kunt doen, en laat de rest los.

Een eenvoudige oefening: schrijf bij elke zorg die je bezighoudt op of het binnen of buiten je invloed valt. Voor de zorgen buiten je invloed stel je één vraag: hoe bereid ik me erop voor? Voor de zorgen binnen je invloed: wat doe ik er deze week aan?

2. Denk vooraf na over wat er mis kan gaan

De Stoïcijnen kenden een oefening die ze het vooraf overdenken van tegenslag noemden. Elke ochtend stelden ze zich voor wat er die dag mis kon gaan. Niet om zich zorgen te maken, maar om voorbereid te zijn en niet verrast te worden.

In een eerder artikel schreef ik over wat een datacenter mij leerde: je ontwerpt niet voor de dag waarop alles werkt, maar voor de dag waarop het misgaat. Dat is precies dezelfde gedachte, alleen tweeduizend jaar later en met meer koeling.

Voor een ondernemer betekent dit: sta bij elk belangrijk besluit even stil bij de vraag wat er gebeurt als het tegenvalt. Wat als de grootste klant vertrekt? Wat als de nieuwe medewerker na drie maanden stopt? Wat als de investering een jaar later rendeert dan gepland?

Het mooie van deze oefening is dat hij rust geeft in plaats van onrust. Wie heeft nagedacht over het slechtste scenario, hoeft er niet meer bang voor te zijn. Je weet wat je dan doet.

3. Vraag door tot je begrijpt wat je eigenlijk bedoelt

Socrates schreef zelf niets op. Hij liep door Athene en stelde vragen. Wat is rechtvaardigheid? Wat is moed? En als iemand een antwoord gaf, vroeg hij door, net zo lang tot bleek dat het antwoord minder helder was dan het leek.

Dat was niet altijd populair. Maar het leverde iets op wat zeldzaam is: echt begrip in plaats van aangenomen begrip.

In organisaties zijn we omringd door woorden waarvan iedereen denkt te weten wat ze betekenen. Groei. Kwaliteit. Klantgericht. Eigenaarschap. In een eerder artikel over het verschil tussen willen groeien en een bruikbaar doel beschreef ik hoe een heel managementteam het eens kan zijn over “we willen groeien”, terwijl iedereen er iets anders onder verstaat.

De socratische vraag is dan: wat bedoelen we daar precies mee? En als het antwoord komt: hoe zouden we merken dat het gelukt is? En wat zou het betekenen als het niet lukt?

Het is geen techniek om gelijk te krijgen. Het is een manier om samen scherper te denken. En het begint vaak met de vraag die je te weinig stelt.

4. Er is geen regel, alleen oordeelsvermogen

Aristoteles maakte een onderscheid dat voor ondernemers bijzonder bruikbaar is. Er is kennis die je uit een boek kunt leren, zoals rekenen of wetten. En er is praktische wijsheid: het vermogen om in een concrete situatie te zien wat de juiste handeling is.

Die praktische wijsheid is niet te vangen in regels. Aristoteles liet zien dat een goede eigenschap vaak ligt tussen twee uitersten. Moed ligt tussen roekeloosheid en lafheid. Vrijgevigheid tussen verkwisting en gierigheid. Waar het precies ligt, hangt af van de situatie.

Vertaal dat naar het ondernemerschap. Een goede ondernemer is niet te voorzichtig en niet overmoedig. Een goede leidinggevende is niet te streng en niet te toegeeflijk. Een goed besluit is niet overhaast en niet eindeloos uitgesteld. Maar geen enkel boek vertelt je waar in jouw situatie het midden ligt.

Volgens Aristoteles groeit praktische wijsheid door ervaring en reflectie. Je leert het door te doen, terug te kijken en te begrijpen waarom iets wel of niet werkte. Dat is geen zwakte van het ondernemerschap. Het is de kern ervan.

Hoe je begint

Je hoeft geen filosofie te studeren om hier iets mee te doen, al laat die ondernemer zien dat het zeker kan helpen. Twee eenvoudige stappen zijn genoeg.

Lees eens de Overpeinzingen van Marcus Aurelius. Hij was keizer van het Romeinse Rijk en schreef dit boek niet voor publicatie, maar voor zichzelf. Het is in feite het dagboek van een leidinggevende die probeert om onder grote druk een goed mens en een goede bestuurder te blijven. Het is kort, het is in hapklare stukken te lezen, en het is opvallend herkenbaar voor iedereen die verantwoordelijkheid draagt.

En neem elke vrijdag tien minuten om drie vragen te beantwoorden. Waar heb ik me deze week zorgen over gemaakt, en lag dat binnen mijn invloed? Welk besluit heb ik genomen, en wat heb ik ervan geleerd? En welke vraag had ik moeten stellen, maar heb ik niet gesteld?

Terug naar die ene zin

Ik moet nog vaak denken aan wat die ondernemer zei. Ik denk dat hij gelijk heeft, maar misschien op een andere manier dan hij bedoelde. Filosofie hoeft niet van buitenaf in een onderneming te worden toegepast. In de beste ondernemingen gebeurt het al: elke keer als iemand zich afvraagt wat hij wel en niet in de hand heeft, als een team vooraf nadenkt over wat er mis kan gaan, als iemand doorvraagt op een woord dat iedereen gebruikt maar niemand kan uitleggen.

Het verschil is dat je het bewuster kunt doen.

Filosofie geeft je geen antwoorden. Het geeft je betere vragen. En soms is één zin in een gesprek genoeg om daarmee te beginnen.