Van willen groeien naar een bruikbaar doel

Op de heidag stond het er nog krachtig: we willen groeien. Iedereen was het ermee eens, wat op zichzelf al verdacht is.

Drie maanden later blijkt sales te denken aan meer klanten, operations aan meer omzet per klant, en de financieel directeur vooral aan meer marge. Ze werken alle drie hard aan het doel. Ze werken alleen niet aan hetzelfde doel.

Dit is het meest voorkomende strategische probleem dat wij tegenkomen, en het is zelden een gebrek aan ambitie. Het is een gebrek aan formulering.

Waarom een ambitie geen doel is

Een ambitie beschrijft een richting. Een doel beschrijft een bestemming. Het verschil lijkt semantisch tot het moment waarop iemand moet bepalen wat hij maandag anders gaat doen.

Een bruikbaar doel voldoet aan vijf voorwaarden. Ze zijn geen van alle ingewikkeld, maar in de praktijk sneuvelt bijna elke doelstelling op minstens twee ervan.

1. Het is positief geformuleerd

“We willen minder klantverloop.” “We moeten af van die ellenlange doorlooptijden.” “Dit jaar geen verliesgevende projecten meer.”

Het probleem met dit soort formuleringen is dat ze beschrijven wat er weg moet, niet wat ervoor in de plaats komt. Je team weet daardoor precies wat het moet laten en niet wat het moet doen. En “niet doen” is een instructie waar mensen opvallend slecht op presteren.

Van: minder klantverloop.

Naar: van elke tien klanten die dit jaar aflopen, verlengen er acht.

2. Het is zintuiglijk toetsbaar

Stel jezelf de vraag: als dit doel is bereikt, wat zou een buitenstaander dan letterlijk zien of horen dat er nu niet is?

Bij “meer eigenaarschap in het team” is dat een lastige vraag. Bij “teamleiders nemen besluiten tot 5.000 euro zonder tussenkomst van het MT” is het een makkelijke.

Als je die vraag niet kunt beantwoorden, heb je geen doel maar een gevoel. Gevoelens zijn prima uitgangspunten, maar je kunt er niet op sturen en je kunt er niet op evalueren.

3. Het ligt binnen je eigen invloedssfeer

“De markt moet aantrekken.” “De klant moet sneller aanleveren.” “Het moederbedrijf moet meer budget vrijmaken.”

Doelen die afhangen van gedrag van anderen zijn geen doelen maar wensen. De praktische toets: kun je het doel bereiken zonder dat iemand buiten je organisatie iets anders doet? Zo nee, formuleer het om naar het deel dat wel van jou is.

Van: klanten moeten sneller aanleveren.

Naar: we hebben per 1 oktober een aanleverproces waarbij we binnen 48 uur zien dat een klant achterloopt, en we bellen dan diezelfde dag.

4. De context is expliciet

Waar geldt dit doel, en waar niet? Voor welke afdelingen, welke klantgroepen, welke periode?

Doelstellingen zonder afbakening worden door iedereen op de eigen situatie geprojecteerd. Dat lijkt efficiënt en is het tegendeel: je krijgt zes interpretaties in plaats van één afspraak.

5. De prijs is benoemd

Dit is de voorwaarde die het vaakst wordt overgeslagen, en de belangrijkste.

Elk doel kost iets. Groei kost werkkapitaal, aandacht en waarschijnlijk de rust van een aantal mensen. Als je die prijs niet uitspreekt, betaalt de organisatie hem alsnog, maar dan onvoorbereid en met verbazing.

Stel dus hardop de vraag: wat levert het huidige gedrag ons eigenlijk op? Een team dat traag beslist, is vaak een team dat zorgvuldig beslist. Als je de snelheid verhoogt, verlies je iets. Benoem wat dat is, en spreek af wat je daarvoor terugdoet.

Van heidag naar maandagochtend

Zet je huidige jaardoel eens naast deze zes vragen.

1. Wat willen we in plaats van wat er nu gebeurt?
2. Waaraan zien we dat het gelukt is?
3. Wat kunnen wij zelf doen zonder toestemming of medewerking van derden?
4. Waar geldt dit wel en waar niet?
5. Wat levert de huidige situatie ons op dat we gaan missen?
6. Wat is de eerste concrete stap, en wie zet hem deze week?

Die laatste is de scherpste. Als niemand een eerste stap kan noemen die deze week te zetten is, dan is het doel nog niet af. Dat is geen gebrek aan daadkracht bij je team, het is een signaal dat de formulering nog te ver van de uitvoering staat.

Een voorbeeld in zijn geheel

Zoals het op de heidag stond:

“We willen in 2027 een toonaangevende speler zijn in onze regio.”

Zoals het bruikbaar wordt:

“Eind 2027 halen we dertig procent van onze nieuwe opdrachten uit doorverwijzing door bestaande klanten, tegen twaalf procent nu. Dat betekent dat accountmanagers per kwartaal twee referentiegesprekken voeren in plaats van koude acquisitie. Dat kost ons ongeveer twintig procent van de huidige acquisitietijd, en die accepteren we. We beginnen bij de tien klanten met de langste relatie. Marieke levert die lijst voor vrijdag aan.”

De tweede versie is minder inspirerend om voor te lezen. Hij is ook het enige van de twee waar iemand morgen mee aan de slag kan.

---

Arkad helpt directies om strategische ambities te vertalen naar doelen waar de organisatie daadwerkelijk op kan sturen. Wil je je jaarplan eens tegen het licht houden? Neem gerust contact op met Patrick van der Linden.