Het zelfde doel een ander kader

Er zijn problemen die je oplost door harder te werken. En er zijn problemen die je alleen oplost door er anders naar te kijken.

Het lastige is dat ze er van buiten hetzelfde uitzien. Beide voelen als een blokkade, beide leveren dezelfde frustratie op, en in beide gevallen is de reflex om er meer energie in te stoppen. Bij de tweede soort is dat precies de verkeerde beweging.

Hieronder drie situaties uit de praktijk waarin niets aan de feiten veranderde en alles aan de uitkomst.

Situatie 1: het team dat elkaar niet vertrouwt

Een directeur van een technisch bedrijf beschreef zijn MT als “een groep die elkaar niet vertrouwt”. Vergaderingen duurden te lang, besluiten werden achteraf alsnog bevraagd, en er werd veel gemaild met mensen in de cc.

De voor de hand liggende interventie is een vertrouwensinterventie: een teamsessie, misschien iets met persoonlijkheidsprofielen, in het slechtste geval een activiteit in het bos.

Wat er in plaats daarvan gebeurde, was een vraag: waar is dit gedrag een verstandige reactie op?

Het antwoord bleek te zijn dat er in de twee jaar daarvoor drie keer een besluit was teruggedraaid nadat de moederorganisatie er iets van vond. De cc’s en de heropende discussies waren geen wantrouwen. Het waren dossieropbouw en risicospreiding, en volstrekt rationeel gedrag in een omgeving waarin besluiten niet standhouden.

Het kader verschoof van “wij hebben een vertrouwensprobleem” naar “wij hebben een besluitvormingsprobleem dat zich uit als wantrouwen”. De oplossing lag daarmee niet in het team, maar in de afspraken met het moederbedrijf over welke besluiten definitief zijn.

Een teamsessie had het gedrag benoemd en de oorzaak intact gelaten.

Situatie 2: de klant die te veel vraagt

Een dienstverlener had een grote klant die structureel meer vroeg dan er in het contract stond. De interne discussie ging over de vraag hoe je daar een grens trekt zonder de relatie te beschadigen. Die discussie liep al negen maanden.

De verschuiving zat in één zin van de accountmanager: “die klant vraagt niet te veel, hij vraagt precies het werk dat we niet hebben verkocht.”

Daarmee werd het een commercieel vraagstuk in plaats van een relationeel vraagstuk. Niet “hoe zeg ik nee”, maar “hoe factureer ik ja”. Het gesprek dat volgde ging niet over grenzen maar over een uitbreiding van de scope, en die is er gekomen.

Herkaderen is hier geen truc om iets vervelends draaglijk te maken. Het is de constatering dat de oorspronkelijke definitie van het probleem de oplossing uitsloot. Zolang het probleem “grenzen stellen” heette, was de best mogelijke uitkomst een klant die minder krijgt en minder tevreden is.

Situatie 3: de verloren aanbesteding

Een organisatie verloor een aanbesteding waar anderhalf jaar werk in zat. De evaluatie ging over wat er fout was gegaan: de prijs, de referenties, de presentatie.

Een nuttiger vraag bleek: wat heeft dit ons opgeleverd dat we anders niet hadden gehad?

Dat klinkt als iets wat je zegt om jezelf te troosten. In dit geval leverde het een concrete lijst op. Er lag nu een doorgerekend leveringsmodel dat op drie andere klanten toepasbaar was. Er waren twee partnerships ontstaan die zonder de aanbesteding niet waren gevormd. En er was voor het eerst helder in kaart gebracht wat een opdracht van deze omvang intern zou hebben gekost, wat de vraag opriep of winnen wel gunstig was geweest.

Wanneer werkt dit, en wanneer niet

Herkaderen heeft een slechte naam bij mensen die het hebben meegemaakt als goedpraten. Terecht. Het verschil zit in twee dingen.

Het moet waar zijn. Een kader dat de feiten geweld aandoet, wordt binnen een week teruggeduwd door de werkelijkheid. “Deze reorganisatie is eigenlijk een kans” is geen herkadering als er niemand is die dat kan onderbouwen. Het is een slogan, en je publiek weet dat.

Het moet iets openen. De toets is niet of het kader prettiger klinkt, maar of er handelingsruimte ontstaat die er eerst niet was. Bij de klant die te veel vroeg, ontstond een gesprek dat negen maanden onmogelijk was geweest. Dat is het criterium.

Als geen van beide het geval is, heb je geen kaderprobleem maar gewoon een probleem. Die bestaan ook, en dan is harder werken het antwoord.

Drie vragen om zelf te gebruiken

Neem een situatie die al maanden hetzelfde is, en stel deze drie vragen. Niet snel, en het liefst met iemand erbij die er niet in zit.

1. Waar is dit gedrag een verstandige reactie op? Bijna al het gedrag dat je irrationeel vindt, is rationeel vanuit een positie die je nog niet kent.
2. Welk probleem denk ik dat ik oplos, en welk probleem los ik feitelijk op? Deze twee lopen vaker uiteen dan je zou verwachten.
3. Wat zou er moeten kloppen om deze situatie gunstig te maken? Zelfs als het antwoord onhaalbaar is, laat het zien waar de werkelijke variabele zit.

Je verandert met deze vragen niets aan wat er is gebeurd. Je verandert wel welke oplossingen er nog op tafel liggen. In een vastgelopen situatie is dat meestal het enige wat er nog te verschuiven valt.

---

Arkad wordt regelmatig gevraagd bij vraagstukken die intern al een tijd rondgaan. Vaak zit de winst niet in een nieuw plan, maar in een andere probleemstelling. Wil je er eens naar laten kijken? Neem contact op met Patrick van der Linden.